La gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento es una disciplina para la generación de conocimiento útil y relevante para una organización. Se trata de conocimiento que le ayuda a cumplir su misión y llevar a cabo sus procesos de manera efectiva. También, se trata de conocimiento que potencia su crecimiento y su visión.

Con frecuencia, las prácticas de gestión del conocimiento están asociadas a empresas. En esos casos, la utilidad o relevancia del conocimiento son valorados en la medida en que este conocimiento contribuye a la productividad de la empresa. Es decir, a conseguir mejores utilidades a partir de sus actividades.

Sin embargo, los beneficios que puede impulsar el buen uso de esta disciplina también son relevantes para otro tipo de organizaciones. Organizaciones donde la productividad es concebida de otras formas.

En el caso de las instituciones educativas, una adecuada gestión del conocimiento puede contribuir con el logro de aprendizajes de calidad. En este artículo queremos sugerir cuatro prácticas para la generación de conocimiento que pueden ser provechosas para este tipo de instituciones.

Generar conocimiento

Para ordenar nuestras sugerencias, estamos apoyándonos en el modelo SECI de gestión del conocimiento. Los autores Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi propusieron este modelo a finales del siglo pasado.En el libro La organización creadora de conocimiento, (Nonaka & Takeuchi, 1995) los autores proponen una forma de gestionar el conocimiento que facilita y aprovecha su generación continua.

Se trata de un modelo que concibe al conocimiento como un recurso muy dinámico. El conocimiento florece al ser compartido y transformado. Una transformación importante en este modelo se da cuando el conocimiento tácito o implícito pasa a ser explícito, o vice-versa.

Conocimiento explícito y conocimiento tácito

La distinción entre estos dos tipos de conocimiento es importante en el modelo SECI. De manera muy resumida el conocimiento es explícito cuando está representado y es comprendido por una comunidad de personas. Un manual de instrucciones para utilizar una máquina es un ejemplo clásico de conocimiento explícito relevante para una organización.

El conocimiento tácito (o implícito) a menudo es definido por simple negación del conocimiento explícito. Es decir, es aquel conocimiento que no está representado en documentación compartida. Está solamente “en las cabezas” de las personas que lo aplican.

Queremos resaltar que, a menudo, las personas que aplican conocimiento tácito no son conscientes de tenerlo. O no son, aún, capaces de explicarlo a otras personas. Un ejemplo clásico de este conocimiento es el de un deportista que muestra gran destreza pero al que le resulta muy difícil dar a conocer cómo funciona esa destreza.

Procesos para generar conocimiento

El modelo propone la generación de conocimiento mediante cuatro procesos, representados en el diagrama a continuación.

Este es un buen momento para describir brevemente cada uno de estos procesos.

• El proceso de socialización se da cuando se comparte el conocimiento, aunque este se mantiene en un nivel tácito.
• El proceso de externalización se da cuando el conocimiento tácito es transformado en conocimiento explícito. A menudo, supone algún proceso de documentación.
• El proceso de combinación se da cuando se utiliza más de una fuente de conocimiento explícito para crear representaciones más útiles.
• El proceso de internalización se ca cuando, mediante la práctica, conocimiento explícito se transforma en conocimiento tácito.

Cuatro sugerencias para instituciones educativas

A continuación, proponemos cuatro prácticas que reflejan estos cuatro procesos. Creemos que pueden ser pertinentes para diversos tipos de instituciones educativas.

Socialización: Apprenticeship para nuevos docentes

En toda institución educativa hay docentes que destacan por sus competencias para la enseñanza de cierta área o curso, o en cierto nivel. En su desempeño, estos profesores reflejan conocimiento implícito relevante y de calidad.

El término apprenticeship hace referencia a prácticas de aprendizaje que se apoyan mucho en la observación y en la imitación. Sugerimos planificar y llevar a cabo programas de apprenticeship, que vinculen a docentes expertos con docentes que recién están empezando su carrera profesional o que son nuevos en la institución.

Externalización: Comunidades de práctica

Existen muchos mecanismos para externalizar el conocimiento que los docentes suelen guardar para sí mismos. Transformar el conocimiento tácito a explícito requiere de la voluntad de las personas para hacerlo, entre otros factores. Por ello es importante propiciar actividades de gestión del conocimiento que resulten motivantes.

Las comunidades de práctica reúnen a personas motivadas por un interés común. En una institución educativa, es recomendable facilitar espacios dondelos docentes puedan compartir entre sí inquietudes que tienen, por ejemplo, respecto al uso de una nueva herramienta o metodología de enseñanza.

Es cada vez más común que las interacciones entre docentes tengan que darse mediante entornos virtuales. Debido a ello, sugerimos aprovechar al máximo herramientas que permitan a los docentes comunicarse entre sí: foros para discusiones, repositorios para compartir archivos, videollamadas para reuniones de camaradería, etc.

Combinación: Wikis para enriquecer procedimientos

La mayor parte de nuestras sugerencias están enfocadas en los docentes y en la docencia. Sin embargo, la gestión del conocimiento también es relevante para funciones de corte más administrativo en una institución educativa. Muchas de estas funciones se llevan a cabo de manera permanente o periódica. Su buen manejo y calidad dan un soporte esencial a los procesos de enseñanza y aprendizaje.

Por ejemplo, los procesos de matrícula de nuevos estudiantes puede enfrentar al personal administrativo con escenarios poco previsibles. Los padres de familia interesados pueden formular muchas y muy diversas preguntas, para las que el personal administrativo debe estar preparado. 

Imaginamos que un wiki puede resultar una herramienta útil para conducir y facilitar, por ejemplo, una guía con preguntas y respuestas frecuentes. Esta guía puede  debe estar basada en procedimientos institucionales. Su valor, sin embargo, está sobre todo en la vigencia que puede tener si es actualizada de manera oportuna.

Internalización: Acompañamiento educativo para fortalecer competencias docentes

Aprender las ideas principales de una nueva metodología de enseñanza puede resultar sencillo. Por otro lado, la internalización de tal conocimiento en la práctica, de manera efectiva, resulta harto más complejo.

Creemos que las instituciones educativas pueden potenciar este proceso mediante programas de acompañamiento educativo para docentes. Mediante estos programas, los profesores que requieren desarrollar ciertas competencias cuentan con un currículo que les permite aprender y practicar lo aprendido de manera progresiva. Además, cuenta con la asistencia de un docente de mayor experiencia.

En el acompañamiento, la retroalimentación que ofrece el docente de mayor experiencia es crucial. Mediante reuniones y otras actividades conjuntas, el docente reflexiona acerca de lo que ha logrado y lo que necesita lograr.

Palabras finales

Hemos presentado algunas ideas sueltas respecto a prácticas de gestión del conocimiento que nos resulta interesante imaginar en instituciones educativas. 

¿Qué tan efectivas podrías resultar estas prácticas para los objetivos de estas instituciones? No tenemos una respuesta a esta pregunta, pero es claro que el potencial de cualquier acción de gestión del conocimiento sólo puede alcanzarse cuando forma parte de una estrategia organizacional.

Nuestra experiencia en proyectos de gestión del conocimiento nos ha llevado a conocer algunos procesos clave que no están claramente representados en el modeo SECI. Por ejemplo, actualmente es imposible imaginar una estrategia de gestión del conocimiento que se apoye en herramientas digitales y plataformas virtuales. Configurar apropiadamente el entorno virtual que da soporte a los demás procesos de gestión del conocimiento es una acción clave, que se debería dar al inicio de cualquier proyecto de este tipo.

A pesar de estas limitaciones, el modelo SECI provee un marco útil para imaginar prácticas de gestión del conocimiento enfocadas en la constante generación de nuevos saberes. Además, existen ya muchos estudios que buscan identificar el valor empírico del modelo (Hashim, Al-Sulami & Ali, 2017; Lee & Choi, 2003). 

Si te interesa conocer más acerca de lo que hemos escrito anteriormente sobre gestión del conocimiento, te invitamos a leer nuestro artículo Cinco razones por las que es importante la gestión del conocimiento.

Referencias

Hashim, H. S., Al-Sulami, Z. A., & Ali, N. A. (2017). The role of information technology tools to support knowledge transferring processes throughout SECI model: An empirical study. International Research Journal of Engineering and Technology (IRJET), 4(10).

Lee, H., & Choi, B. (2003). Knowledge management enablers, processes, and organizational performance: An integrative view and empirical examination. Journal of management information systems, 20(1), 179-228.

Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The knowledge-creating company: How Japanese companies create the dynamics of innovation. Oxford university press.