En este artículo presentamos cinco prácticas para facilitar la incorporación de nuevos trabajadores, que son particularmente relevantes como parte de una estrategia de inducción remota, que hace uso de entornos virtuales y nuevas tecnologías.

Toda organización cambia de personal en mayor o menor medida. Sea por la renuncia de los propios trabajadores, a causa de despidos por bajo rendimiento, por el crecimiento de la organización, entre otras razones, es frecuente que el área de recursos humanos deba buscar y tratar de incoporar personas con determinadas competencias.

La incorporación de nuevos trabajadores a una organización no es un proceso simple y su adecuada gestión puede tener impactos significativos en la calidad del nuevo vínculo laboral que se forma con cada contratación.

Inducción u onboarding: gestionar la incorporación de nuevos trabajadores

Los procesos por los que una persona se va integrando a una organización se dan de manera inevitable, al margen de que la dirección de la empresa o asociación tomen cartas en el asunto. Es lo que suele conocerse como socialización (Bauer, 2010), y es algo que experimentan todos los trabajadores, no solamente los que han sido recientemente contratados.

Cuando la organización toma las riendas de este proceso, y lo conduce de manera formal, hablamos de inducción u onboarding. En este blog hemos escrito ya un artículo sobre el tema: Cinco consejos para crear una estrategia de onboarding.

Nueva normalidad, nuevas formas de inducción

Desde inicios del 2020, en distintos países y regiones del mundo se pusieron en marchas medidas de confinamiento, con el fin de reducir la transmisión del virus SARS-CoV-2, y así disminuir los impactos negativos del Covid-19, la enfermedad asociada a dicho virus. Estas medidas forzaron a muchas organizaciones a empezar a trabajar de manera remota. Los procesos de reclutamiento e inducción de nuevos trabajadores, evidentemente, tuvieron que cambiar abruptamente. Pasaron a realizarse completa o casi completamente de manera virtual.

Durante este primer año de pandemia, numerosas organizaciones, de diversos rubros y de todo el mundo, han llevado a la práctica estrategias, lineamientos, técnicas y herramientas para gestionar la inducción de nuevos trabajadores de forma virtual. Aunque este tiempo pueda sonar relativamente corto aún, existen ya algunos estudios que tienen como objeto estas recientes y -en algunos casos- novedosas experiencias.

Revisamos algunas publicaciones científicas muy recientes, a menudo enfocadas en experiencias de inducción de nuevos trabajadores para industrias y puestos de trabajo con características muy peculiares. Por ello, no pretendemos generalizar ni dar consejos certeros, sino explorar y mostar algunas prácticas de inducción que han llamado la atención en el último año.

Cinco prácticas de inducción remota que resaltan en entornos virtuales

Las cinco prácticas que hemos elegido no guardan orden jerárquico alguno. Es importante recalcar que la mayor parte de estas prácticas no son nuevas, sino que han formato parte de estrategias semipresenciales o virtuales de inducción que preceden a la pandemia. Como veremos en los ejemplos a continuación, en algunas industrias la virtualización de estos procesos había empezado mucho tiempo atrás.

Una pre-inducción significativa

A menudo, existe un lapso de días o semanas entre el momento en que una persona es oficialmente informada acerca de su contratación y el día en que empiezan a trabajar. Ese tiempo de espera podría generar incertidumbre en los nuevos trabajadores, y afectar negativamente su disposición a integrarse en su nuevo lugar de trabajo.

En un artículo de recomendaciones que se enfoca en nuevos trabajadores para puestos ejecutivos (Castellano & Park, 2020), se afirma que llevar a cabo diversas acciones de comunicación iniciales -antes del inicio de las labores- es particularmente importante cuando la inducción y el trabajo son remotos. El artículo plantea algunas sugerencias más concretas, como realizar videollamadas con objetivos de inducción concretos, como por ejemplo repasar las expectativas de desempeño para los primeros noventa días.

Acompañamiento personal

De acuerdo un modelo de inducción planteado por Bauer (2011), una dimensión importante es la de conexión, que se refiere a la formación de relaciones personales con los nuevos compañeros de trabajo. Lllevar a cabo la inducción de manera remota hace que el impulso de esas dinámicas sociales sea más importante (Yadav, 2021).

Una manera de abordar este aspecto es la asignación de mentores para los nuevos trabajadores. Los mentores suelen ser trabajadores significativamente más experimentados que los recién ingresados. Pueden ayudar a facilitar una gran diversidad de procesos de inducción de un nuevo trabajador, desde ayudarle a utilizar la intranet de la compañía, hasta compartir con él o ella algunas normas tácitas de etiqueta que han ido emergiendo en el uso de Zoom o Google Meet para las reuniones.

Bhakta y Medina (2020) presentan el caso de una universidad y la inducción de nuevos docentes. En el contexto actual de inducción completamente remota, sugieren el uso de múltiples mentores. Cada uno tiene conocimientos y funciones específicas, según el aspecto de la integración que se quiera abordar. Así, el mentor que le ayude a llenar formularios para el seguro médico no será el mismo que le presente a otros profesores de su facultad.

Simulación de un día de trabajo

Goodermote (2020) se refiere al trabajo remoto como estar en una recámara que aisla todos los estímulos del exterior. Con ello quiere decir que al trabajar desde casa, a través de una computadora, se pierde de muchas oportunidades para, por ejemplo, conocer aspectos relevantes como la cultura de la organización. Otrora, la persona tendría múltiples chances para entrar en contacto con ese conocimiento a través de la interacción cotidiana con sus compañeros.

En vista de esto, propone como actividad de inducción la recreación de cómo sería un día típico de trabajo remoto. Esta actividad debería curbrir el horario “oficial”. Los descansos para almorzar y otros eventos auténticos como recibir llamadas repentinas dentro del horario de trabajo, también deberían incluirse y tomarse de manera grupal.

Todo esto, por supuesto, asume que la jornada de trabajo virtual se ha organizado o planificado de alguna manera, previamente. Ese es otro tema de discusión.

Uso de la tecnología para potenciar la motivación

Casi todas las prácticas y sugerencias que hemos encontrado requieren algún tipo de soporte tecnológico para poder funcionar. En la mayor parte de los casos, se trata de tecnologías y usos preexistentes que están teniendo una mayor relevancia. Queremos resaltar algunas prácticas que apuntan a impulsar el interés, la participación activa, y el deleite del usuario.

Uso de aplicaciones móviles

En Kentico, una empresa de desarrollo de software, se desarrolló una aplicación móvil que centralizó diversas acciones que un nuevo trabajador lleva a cabo como parte de su integración a la empresa y a su puesto de trabajo (Kropuch, 2020). Por ejemplo, en ella tiene acceso a tutoriales para el uso de las herramientas de intranet. O disponen de herramientas para comunicarse de manera sencilla con personas claves de su nuevo trabajo.

Esto aparenta ser una solución sobre todo logística, pero el proceso que se siguió para el desarrollo respondió de manera directa a lo que querían sus usuarios. Se utilizó una metodología de design thinking para construir una solución que ayudara a los nuevos trabajadores a facilitar su inducción mediante sus dispositivos móviles. De manera llamativa, una de las características que este grupo particular de trabajadores eligió omitir de la aplicación fue el uso de gamificación.

Realidad virtual

Se ha hallado evidencia de que el uso de realidad virtual (RV) y, particularmente, realidad aumentada (RA) puede impactar de manera positiva en la atención y memorización de contenidos representados visualmente, y por lo tanto en el aprendizaje (Karintaus y cols, 2020).

Russell-Babin (2021) presenta resultados preliminares de un estudio en el que se utiliza simulaciones en realidad virtual para la inducción de enfermeros y enfermeras, recién graduados, que están ingresando a trabajar en un hospital por primera vez. En este caso, la realidad virtual ha estado siendo utilizada para practicar procedimientos de diagnóstico en niños.

A pesar de la aceptación positiva que esta tecnología tuvo, no todos los comentarios a su alrededor son positivos, pues su uso ha reemplazado muchas horas de práctica “real”, con pacientes de carne y hueso. Al ser contrastada con la experiencia directa, de primera mano, incluso una tecnología sorprendente como la realidad virtual puede palidecer.

Comunicación

Goodermote (2020) propone el uso de múltiples medios de comunicación para abordar distintas necesidades de los trabajadores que se están incorporando en la organización. Por ejemplo, sugiere planificar reuniones breves entre los recientemente incorporados y personas clave para su nuevo puesto de trabajo. También aconseja que la organización se comunique de manera constante con el nuevo integrante. Sobre todo durante las primeras semanas.

Yadav (2020) enfatiza que este tipo de herramientas, en un contexto de inducción, deberían ser una ocasión para la participación activa y para que los nuevos trabajadores puedan expresar sus perspectivas únicas.

Mucha estructura

Este último punto incluye ideas que han sido mencionadas o que están implícitas en los cuatro puntos anteriores. En general, nos llamó la atención el alud de evidencia que hay a favor de la efectividad de gestionar la inducción de alguna manera, frente a dejar que los procesos de integración o socialización ocurran de manera “natural”. Los autores y estudios que hemos consultado destacan esta idea de distintas formas.

En las conclusiones de su tesis, Pavlina (2020) plantea que una situación ideal se da cuando el área de recursos humanos provee una estructura básica para la inducción remota de nuevos trabajadores. A partir de dicha estructura, cada área podría adaptar la inducción a las necesidades de cada puesto y situación. Goodermote (2020) destaca el rol de guía que tiene la gestión de la inducción para los nuevos trabajadores. Utiliza la metáfora del asistente de voz de Google Maps para hacer hincapié en la relevancia de dar una hoja de ruta al recién incorporado.

Finalmente, queda la impresión de que las buenas prácticas que se plantea para inducciones totalmente remotas no son muy distintas de aquellas que se podría plantear para inducciones semipresenciales o casi completamente presenciales.

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Referencias

Bauer, T. N. (2010). Onboarding new employees: Maximizing success. SHRM Foundation’s Effective Practice Guideline Series, 7.

Bhakta, K., & Medina, M. S. (2020). The Importance of Mentors During Preboarding, Orientation, and Onboarding of New Faculty During a Global Pandemic. American Journal of Pharmaceutical Education.

Castellano, S., & Park, P. (2020). How to Create a Successful Onboarding Program for New Externally Hired Executives?.

Goodermote, C. (2020). Remote onboarding and training of new program coordinators into the medical education office during Covid-19 social distance quarantine: process and recommendations. Journal of Community Hospital Internal Medicine Perspectives, 10(5), 399-401.

Karintaus, L., Kontro, T., Raudaskoski, N., & Eronen, T. (2020). Enhancing onboarding with augmented reality–Case IKEA. Emerging Technology Adoption and Use, 59.

Kropuch, M. (2020). Mobile Application for Employees’ On-Boarding.

Pavlina, K. (2020). Assessing best practices for the virtual onboarding of new hires in the technology industry.

Russell-Babin, K. A. (2021). Implementation and evaluation of a plan to support new graduates’ entry into practice during COVID-19.

Yadav, S., Meena, N., Dalal, R., & Saindane, C. (2021). Increasing employee engagement in new recruits in COVID times: an analysis of the onboarding process.